中国水企众生相之集团化的尴尬

大家都知道，工程建设类项目，最基本特点是在某个时间周期内完成项目。

这个特点决定了，项目过程中遇到的很多问题其实只是一次性的坎，克服了就离项目目标又近了一步，遇到问题大多一事一议，甚至可以集中资源攻关。

而国内工程建设项目目前的模式，牵涉到设计方、监理方、施工方等多方协作，其中施工方实际一线操作团队，更是以外包第三（N）方为主。

像城投公司这种建设方（代建方）一般主要工作内容就是在协调管理各类第三方，并沟通政府各级管理部门。

整个项目过程涉及到的具体工作内容较难事先明确，管理过程较难流程化标准化，因而，需要大量的正式非正式会议沟通信息、汇总情况而后做出决定来应对千变万化的具体问题。

而水务企业是基业长青的事业，一旦开始，基本停不下来。倘若停下来那一定出大事了。

这是个特别适合流程化、标准化的运营性行业，他的生产环节在来水水质稳定的前提下，基本就是按操作规程运行值守的过程，而服务环节，理想的状态也是能以标准化的方法、手段、程序来应对处理掉绝大多数工单，一事一议的情况较少，既便出现了，处理完毕，也最好将刚出现的这个例外情况整理归纳进标准化流程变成未来的不例外。

水企的日常管理，基本靠自下而上的定时报表（现在靠各种信息系统）汇总到上层进行监控、分析、判断、决策，事事有序。即便有临时情况出现时，基本也都有预先设计并演练过的应急处置方案进行应对。

项目型企业和运营型企业的运作模式决定了管理模式的差异：项目型基本上是攻城略地，奔着项目完工搞定就行，而运营型则是兢兢业业，看家护院不出事。

自然人员特征的差异也各不相同：工程建设类人员风风火火，沟通能力社交能力都还不错，而水务企业生产、营销、服务以及工程各类人员各不相同。

于是，集团一开会，其他板块领导都抓着集团领导汇报项目进度、疑难节点，寻求集团领导出面协调资源，水企领导就比较尴尬了，除非刚好赶上这个水企有重点工程项目上个新厂站之类，或者政府督办的涉及营商环境改善的重大事项，否则每次会议真没啥好汇报的，平安无事着呢。

一旦原来独立的水务企业并进了这种城投公司，可能的麻烦来自几个方面：

一、政府层面影响力降低。

原来独立企业时，政府在涉及公用事业领域的会议、交流时，作为国企的水企领导基本能有机会出席，在信息获取、政策把握以及政府沟通时，有可能与政府决策层领导直接对上话。

叠层架屋后，这种场合好多时候轮不到水企领导出席，上面有集团领导、在上面还可能有地方国资委领导。而集团领导关注大盘子，一般精力也都聚焦建设领域。

水企在地方政府层面的影响力显著下降，到调整水价或者涉及到水企切身利益的政策出台时，形势就不太有利。

二、企业决策效率下降。

集团化之后必然伴随人财物权限上收，原来自主决定的，现在有可能需上报集团审批，签呈的环节必然要走，决策链、反射弧必然延长，决策时间必然增加。相对于原来，水企管理决策效率降低是难免的。

三、水企既有人才被集团虹吸。

水务企业在当地一般都是老企业，正常情况下人才梯队都还不错。

一旦集团化之后，城投这类新平台，会有大量机会需要干部，最方便就是从水务企业抽调往集团本部或其他兄弟企业，一个两个不没感觉，长期再大量，就形成失血现象了。

对个人对集团整体可能是好事，于水企自身，打乱原有人才格局了。

有解吗？

其实也简单，上级集团在一开始就要合理定位管控模式，要么分项管理，集团只管必管项，其余进行授权；要么合理切分上下权责界面，按资金额、标的额或人员层级分层管理。

管得好的集团，一般能客观认识成员企业运作管理模式的差异性，常以分类管理的模式来对下管理。

尤其对水企，原来人家自己管的好好的那些事，只要不在集团必管事项清单内，或者不属于集团权责范围的，放权或者授权即可。

集团做好监察审计，考核激励这些，一样能把控防范住风险。

而水企本身能做的就是：尽量让上级集团了解并理解水企承担经济责任和社会责任双重压力且事关民生的行业特殊性，尽可能给点空间，放心授权。

要知道，水企真的是一只会持续下蛋的母鸡。